Dans la vie d’une entreprise, le changement est un passage obligé. Chaque changement, même positif, bouscule. Il vient heurter des repères, une routine, parfois même une identité professionnelle construite au fil de temps. Ce n’est pas tant le changement lui-même qui pose problème, mais l’énergie émotionnelle qu’il exige pour être accepté.
C’est pourquoi, chez Kohe, nous avons choisi d’intégrer une lecture profondément humaine du changement, à travers la courbe du deuil.
Popularisée par Elisabeth Kübler-Ross, la courbe du deuil, parfois appelée courbe du changement Kübler-Ross, n’a pas été pensée pour les entreprises à l’origine. Elle est née dans les hôpitaux, auprès des personnes en fin de vie. Mais ses enseignements sont puissants et transposables : car tout changement, aussi stratégique soit-il, active chez nous des mécanismes de défense inconscients. Nous vivons un deuil. Le deuil de ce que l’on connaît, de ce qui nous sécurise. Et chaque étape de cette courbe raconte un peu ce voyage intérieur, que nous gagnons à mieux comprendre.
Du changement annoncé au changement digéré : les vraies étapes émotionnelles
Lorsque le changement est annoncé, notre cerveau fait un calcul instinctif : qu’est-ce que ce changement va me coûter ? Et qu’est-ce qu’il va m’apporter ? S’il perçoit que l’effort est supérieur au bénéfice, il enclenche des résistances. Et là, tout commence…
- Négation / Déni
« Ce n’est pas vrai. Ça ne me concerne pas. Ça ne va pas durer. »
Notre psyché tente d’échapper à ce qu’elle perçoit comme une menace. On minimise, on ignore, on fait comme si rien ne changeait. Une forme de protection face à l’inconnu.
- Colère
« Encore une lubie de la direction ! Franchement, ça ne va rien changer en mieux. »
La tension monte. Cette étape peut être bruyante ou silencieuse, mais elle exprime une frustration réelle. Elle cible souvent l’annoncer du changement. Et c’est normal : la colère est une réaction humaine quand on sent que quelque chose nous échappe.
- Transaction
« Je vais faire semblant. Peut-être que je peux m’en sortir sans changer vraiment. »
C’est une phase de contournement. On cherche des compromis internes. Ce n’est pas encore une acceptation, mais c’est déjà un pas vers le réel. On négocie avec soi-même et avec l’organisation.
- Résignation
« Bon… je n’ai pas le choix. Mais je n’ai pas envie. »
C’est une étape charnière. Le changement est devenu inévitable, mais il coûte. L’énergie chute. On vit un coup de blues, parfois plus. C’est ici que beaucoup s’arrêtent s’ils ne sont pas accompagnés : l’immobilisme prend le dessus.
- Acceptation par dépit
« Bon, d’accord… Comment je peux m’y faire au moins mal ? »
Ce n’est pas encore l’enthousiasme, mais une bascule s’opère. On commence à chercher des solutions. L’émotion laisse un peu plus de place à la raison. On relève la tête.
- Intégration
« Et si, finalement, je pouvais en faire quelque chose de positif ? »
Le changement devient digéré. Il fait partie du quotidien. Il est même parfois défendu par ceux-là mêmes qui l’avaient contesté. Cette étape marque souvent le succès de la transformation managériale quand elle est bien accompagnée.
Chacun sa vitesse, chacun son chemin
Toutes ces étapes ne sont pas systématiques, ni vécues de la même manière par chacun. Certaines personnes vont traverser ce parcours en sautant une ou deux étapes, d’autres vont les vivre plus lentement ou de façon moins visible. Et ce n’est pas grave. Ce qui compte, c’est de ne pas confondre vitesse et maturité émotionnelle. Car si certaines personnes semblent aller très vite vers l’adhésion, cela ne peut pas dire que l’intégration est réelle.
C’est ce que nous appelons le « saut de Tarzan » : ce moment où quelqu’un semble avoir déjà tout compris, prêt à passer à l’action, enthousiaste même… avant de retomber, parfois durement. On pense avoir attrapé la nouvelle liane sans lâcher l’ancienne, mais l’élan est trompeur, car personne ne zappe émotionnellement un deuil, même d’une réalité inconfortable.
Le vrai enjeu, ce n’est pas d’éviter les creux. C’est de les rendre plus courts, moins profonds, mieux accompagnés
Du rationnel à l’émotionnel : le changement de posture du manager
Le cœur du problème dans la gestion du changement, c’est ce décalage entre une organisation rationnelle (qui pilote, planifie, budgétise) et des collaborateurs profondément humains (qui ressentent, doutent, s’inquiètent). Vouloir répondre à une résistance au changement émotionnelle avec des arguments logiques ne fonctionne pas. Ce n’est pas que les gens n’ont pas compris… c’est qu’ils ont peur.
C’est pourquoi l’accompagnement ne peut pas être uniquement technique. Il doit être émotionnel. Il doit être incarné. Et il doit commencer très tôt.
Voici quelques clés pour accompagner sans brutaliser :
- Donner du sens : rappeler pourquoi on change, en lien avec la mission, les valeurs et la vision de l’entreprise. Il ne faut pas commencer par « comment », mais par « pourquoi ».
- Annoncer en amont : ne pas mélanger annonce et exécution. Les collaborateurs ont besoin de temps pour digérer.
- Préparer au pire (sans dramatiser) : nommer les difficultés qui vont certainement se présenter. Cela évite la déception, favorise l’indulgence et réduit la paranoïa.
- Mettre en énergie : faire un bilan positif de ce qui existe déjà, célébrer les compétences présentes. Valoriser ce qui ne change pas et multiplier les rituels de reconnaissance.
- Écouter sincèrement : accepter les émotions sans chercher à les corriger. Une colère exprimée est souvent une peur déguisée. Il faut l’accueillir avec humanité.
- Impliquer avec discernement : ne pas faire semblant de co-construire, identifier les bons moments pour consulter les équipes et commencer par des échanges individuels.
- Nommer des alliés : repérer ceux qui digèrent plus vite, et les embarquer comme soutiens dans les groupes de travail.
Cas concret : comment une transformation ERP a secoué les équipes
Prenons un exemple concret : une entreprise décide de basculer vers un nouvel ERP. Un projet stratégique. Une usine à gaz pour certains. Une montagne pour beaucoup.
Voici comment cette transformation managériale peut être vécue sur le terrain, à travers les différentes étapes de la courbe du deuil / du changement.
1 . La négation : « Encore un truc décidé sans nous. On n’en a pas besoin. »
→ Le réflexe du management : organiser des temps d’écoute et de pédagogie. Expliquer pourquoi ce changement a du sens, au-delà des seuls arguments techniques. Créer un espace de parole où les craintes peuvent s’exprimer sans jugement.
2 . La colère : « C’est trop compliqué, ça bugue tout le temps ! »
→ Ce n’est plus le changement qui dérange, ce sont ses effets concrets. Le management a ici tout intérêt à montrer qu’il écoute : en mettant en place des groupes de feedback, en ajustant le déploiement en fonction des retours. Montrer que les critiques sont prises en compte apaise les tensions.
3 . La transaction : « Je vais bidouiller comme avant, ça passera. »
→ Cette phase est subtile : on peut croire que l’adhésion est là, alors que les comportements de contournement persistent. D’où l’importance de vérifier ce qui se passe réellement sur le terrain, sans surinterpréter les signaux.
4 . La résignation : « Je ne me sens plus à la hauteur. Je n’y arrive pas. »
→ La démotivation s’installe, les erreurs s’accumule et la confiance s’effrite. C’est le moment de renforcer l’accompagnement individuel : coaching, tutorat, formation. Redonner des compétences, c’est redonner de l’énergie et de l’autonomie.
5 . L’acceptation par dépit : « Bon… je vais essayer de faire avec. »
→ A ce stade, le rôle du manager est de maintenir un cadre rassurant tout en valorisant les petits pas. Un retour positif sur les premiers efforts réalisés permet d’enclencher un cercle vertueux.
6 . L’intégration : « Finalement, ça me fait gagner du temps. »
→ Le système devient familier. On commence à le maîtriser, voire à l’apprécier. C’est le moment d’identifier des ambassadeurs internes, de partager les bonnes pratiques, de mettre en lumière les réussites.
Conclusion
Le changement n’est pas un problème. Ce qui l’est, c’est notre incapacité à accompagner les émotions qu’il suscite. La courbe du deuil offre une grille de lecture précieuse, pour les dirigeants comme les managers. Elle nous invite à la tolérance, à la patience, et à un management profondément humain.
Chez Kohe, nous croyons que les entreprises qui réussissent sont celles qui savent conjuguer exigence et bienveillance. Celles qui n’ignorent pas la résistance, mais qui la considèrent comme une étape nécessaire. Et surtout, celles qui savent que la véritable performance ne se décrète pas, elle se construit avec, et non contre, les humains qui font l’organisation.
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