Management et risques psychosociaux : comment certaines pratiques fragilisent les équipes

• Les RPS : un problème systémique, pas individuel
• Le modèle de Karasek : quand la pression dépasse les marges de manœuvre
• Le modèle de Siegrist : l’injustice qui ronge
• Ce que ces deux modèles nous disent ensemble
• Les pratiques managériales en question : cinq signaux d’alerte
• Le rôle du diagnostic : ne pas attendre que les indicateurs s’emballent
• Conclusion : Ce qu’il faut retenir

Les RPS : un problème systémique, pas individuel

Commençons par un chiffre qui mérite qu’on s’y arrête. Selon le baromètre Malakoff Humanis 2023, 44 % des salariés français déclarent être en situation de détresse psychologique, un chiffre en hausse constante depuis 2020. Dans le même temps, les entreprises multiplient les initiatives bien-être : séances de méditation, espaces de détente, applications de pleine conscience…

Il y a quelque chose d’absurde dans cette équation. On soigne les symptômes sans toucher aux causes.

Les risques psychosociaux, au sens strict, désignent l’ensemble des risques professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress chronique, épuisement professionnel, harcèlement, violence au travail. Leur point commun ? Ils émergent à l’interface entre l’individu et son environnement de travail.

Ce que la recherche en psychologie du travail démontre depuis plusieurs décennies, c’est que l’être humain n’est pas un système fermé. Il fonctionne en relation permanente avec son environnement. Quand cet environnement est porteur stimulant, reconnaissant, cohérent, l’individu rayonne. Quand il est délétère, il s’épuise, se referme, se dégrade. Ce n’est pas une question de caractère. C’est une question de contexte.

Le modèle de Karasek : quand la pression dépasse les marges de manœuvre

Dans les années 1970, le sociologue et psychologue Robert Karasek développe un modèle devenu incontournable pour comprendre le stress au travail. Sa thèse est élégante dans sa simplicité : ce n’est pas la charge de travail en elle-même qui rend les gens malades, c’est la combinaison de trois facteurs.

Les trois dimensions du modèle de Karasek :

• La demande psychologique : l’intensité et la quantité de travail demandées, les contraintes de temps, la complexité des tâches ;
• La latitude décisionnelle : l’autonomie dont dispose le collaborateur pour organiser son travail et développer ses compétences ;
• Le soutien social : la qualité des relations avec les collègues et le management.

La zone de danger, Karasek l’appelle le « job strain » : une demande psychologique élevée couplée à une faible latitude décisionnelle. Mais c’est l’absence de soutien social qui transforme cette situation tendue en risque réel et sérieux pour la santé.

Traduit en termes managériaux concrets, cela donne : un collaborateur à qui on demande beaucoup, à qui on ne laisse pas le choix de comment faire, et à qui personne ne demande comment il va. Cette configuration n’est pas anecdotique. Elle décrit avec une précision troublante le quotidien d’une large partie des middle managers français aujourd’hui.

Ce que les pratiques managériales viennent aggraver

Regardons les choses en face. Certaines pratiques managériales, souvent héritées d’une culture hiérarchique profondément ancrée, alimentent directement le modèle de Karasek sans que les managers en soient nécessairement conscients.

Un management trop directif réduit mécaniquement la latitude décisionnelle. Quand chaque décision remonte, quand chaque initiative doit être validée, quand les procédures quadrillent le moindre geste professionnel, les collaborateurs perdent progressivement leur sentiment de contrôle sur leur travail. Or ce sentiment de contrôle est un des facteurs de protection psychologique les plus puissants identifiés par la recherche.

Un management centré sur les erreurs plutôt que sur les progrès ampute le soutien social. Un manager qui passe son temps à pointer ce qui ne va pas, sans reconnaître les efforts et les avancées, prive ses collaborateurs de ce carburant relationnel indispensable à la résilience. Plus l’environnement est difficile, plus ce regard compte. Plus il est absent ou négatif, plus la dégradation est rapide.

La pression de la performance à court terme gonfle la demande psychologique sans cohérence. Des objectifs changeants, des urgences en cascade, des priorités qui se contredisent : autant de signaux envoyés aux équipes que l’organisation ne maîtrise pas sa trajectoire. Cette incohérence organisationnelle est épuisante, non pas parce que le travail est difficile, mais parce qu’il devient absurde.

Le modèle de Siegrist : l’injustice qui ronge

À la fin des années 1980, le sociologue Johannes Siegrist apporte un éclairage complémentaire avec son modèle « Effort-Reward Imbalance » ou déséquilibre effort/récompense. Sa conviction : la relation de travail repose sur un contrat psychologique implicite. Je m’investis, je donne de l’énergie, je prends des risques. En échange, j’attends une reconnaissance proportionnelle à mes efforts.

Quand ce contrat est respecté, l’équilibre est préservé. Quand il est rompu durablement, la santé commence à se dégrader.

Les trois dimensions de la reconnaissance selon Siegrist :

• La rémunération : salaire, avantages, sécurité de l’emploi ;
• L’estime : le respect, la considération, les feedbacks positifs reçus de la hiérarchie et des pairs ;
• Le contrôle du statut : les perspectives d’évolution, la stabilité du poste, la cohérence de la trajectoire professionnelle.

Ce que Siegrist met en lumière avec une acuité particulière, c’est que les individus à « sur-engagement », ceux qui s’investissent énormément dans leur travail, souvent les plus talentueux et les plus loyaux sont aussi les plus vulnérables au déséquilibre. Ils continuent à donner, même quand la reconnaissance ne vient pas, par sens du devoir ou par crainte de perdre leur position. Jusqu’au point de rupture.

La reconnaissance : un levier sous-estimé, un manque dévastateur

En France, seuls 37 % des salariés estiment recevoir suffisamment de reconnaissance pour leur travail (étude Apec, 2022). Ce chiffre est particulièrement frappant dans un contexte où les entreprises affirment placer l’humain au cœur de leur stratégie.

La reconnaissance au travail n’est pas une question de générosité personnelle du manager. C’est une compétence managériale à part entière, qui s’apprend, se structure et se pratique. Et son absence n’est pas neutre. Elle crée un sentiment d’injustice qui s’accumule silencieusement, longtemps avant que les indicateurs sociaux ne commencent à clignoter.

Ce que Siegrist nous apprend, et que les managers ont intérêt à entendre, c’est que la reconnaissance ne se limite pas au salaire ou à la promotion. Elle passe avant tout par des gestes simples, réguliers et sincères : un feedback précis sur un travail bien mené, une reconnaissance publique d’un effort collectif, une conversation qui témoigne qu’on a vu, qu’on a compris, qu’on a apprécié.

Ce que ces deux modèles nous disent ensemble

Karasek et Siegrist ne se contredisent pas : ils se complètent. Ensemble, ils dessinent le portrait d’un environnement de travail pathogène avec une cohérence remarquable.

D’un côté, une organisation qui sollicite intensément ses collaborateurs sans leur laisser les marges de manœuvre nécessaires pour bien faire leur travail, et sans leur offrir le soutien relationnel dont ils ont besoin.

De l’autre, une dynamique d’échange déséquilibrée, où l’effort consenti ne trouve pas de réponse à la hauteur des attentes légitimes de reconnaissance.

Le croisement de ces deux logiques produit des équipes qui travaillent beaucoup, se sentent peu autonomes, peu soutenues, peu reconnues, et de plus en plus épuisées. Le terrain est alors parfait pour que les risques psychosociaux s’installent durablement.

Ce que ces modèles ont en commun avec la philosophie du management motivationnel :

• Le collaborateur n’est pas un exécutant : il a des besoins psychologiques fondamentaux qui doivent être pris en compte ;
• Le manager n’est pas seulement un coordinateur de tâches : il est un régulateur de l’environnement psychologique de son équipe ;
• La performance durable ne se construit pas sur la pression : elle se construit sur la confiance, l’autonomie et la reconnaissance.

Les pratiques managériales en question : cinq signaux d’alerte

Concrètement, quelles pratiques faut-il interroger en priorité ? Voici cinq configurations qui, combinées ou isolées, alimentent directement les facteurs de risques identifiés par Karasek et Siegrist.

1. Le management par la peur plutôt que par le sens
Fixer des objectifs sans expliquer pourquoi ils comptent, mettre en avant les conséquences de l’échec plutôt que les bénéfices de la réussite. Ce type de management active les mécanismes de survie, pas les mécanismes d’engagement.

2. L’hypercontrôle et le micromanagement
Surveiller chaque étape, reprendre les travaux sans explication, ne jamais déléguer de véritables responsabilités. La latitude décisionnelle s’effondre, avec elle le sentiment de compétence et d’utilité du collaborateur.

3. L’absence de feedback structuré
Pas de point régulier, pas de retour sur le travail accompli, une évaluation annuelle qui arrive comme une surprise. Les collaborateurs naviguent à l’aveugle, sans savoir s’ils vont dans la bonne direction, sans recevoir le carburant de la reconnaissance.

4. L’incohérence des priorités
Tout est urgent, rien n’est priorisé, les directives changent sans explication. Cette désorganisation systémique génère une forme d’épuisement particulièrement insidieuse : l’individu travaille beaucoup sans jamais avoir le sentiment d’avancer.

5. La confusion entre disponibilité et engagement
Valoriser ceux qui répondent aux emails à 22h, considérer la présence tardive comme un signe d’implication, ne pas protéger le droit à la déconnexion. Ces signaux culturels créent une pression diffuse qui sature progressivement l’espace personnel des collaborateurs.

Le rôle du diagnostic : ne pas attendre que les indicateurs s’emballent

La prévention des RPS ne peut pas reposer uniquement sur la bonne volonté des managers. Elle nécessite des outils de mesure capables d’objectiver ce qui se passe réellement dans les équipes, bien avant que l’absentéisme explose ou que les départs se multiplient.

C’est précisément ce que propose un baromètre RPS bien construit : une photographie précise et régulière des conditions psychosociales du travail, à travers les dimensions identifiées par Karasek et Siegrist. La demande psychologique perçue, la latitude décisionnelle réelle, la qualité du soutien managérial, l’équilibre effort/reconnaissance, la cohérence organisationnelle.

Ces données permettent d’identifier les zones de tension avant qu’elles ne deviennent des zones de rupture. Elles permettent surtout d’engager des conversations factuelles avec les équipes dirigeantes et les managers, en évitant deux écueils symétriques : la minimisation (« ce sont des gens fragiles ») et la catastrophisation (« tout est à refaire »).

Un diagnostic honnête est le point de départ de toute transformation managériale durable. Pas pour pointer des coupables mais pour comprendre les mécanismes en jeu et agir là où l’impact sera le plus significatif.

Conclusion : Ce qu’il faut retenir

Les risques psychosociaux ne sont pas une fatalité, ni le signe d’une faiblesse individuelle. Ils sont le symptôme d’un désalignement entre ce que l’organisation exige et ce qu’elle offre en retour.

Karasek nous rappelle que la pression ne devient toxique que quand elle n’est pas accompagnée d’autonomie et de soutien. Siegrist nous rappelle que l’investissement ne devient épuisement que quand il n’est pas reconnu à sa juste valeur.

Entre les deux, il y a une immense zone d’action pour les dirigeants, les DRH et les managers qui acceptent de regarder honnêtement leurs pratiques, non pas pour s’autoflageller, mais pour décider de faire différemment.

Les points clés à retenir :

• Les RPS sont systémiques avant d’être individuels
• Le modèle de Karasek identifie le « job strain » : pression élevée + faible autonomie + faible soutien
• Le modèle de Siegrist pointe le déséquilibre effort/reconnaissance comme facteur de risque majeur
• Certaines pratiques managériales courantes alimentent directement ces facteurs de risque
• Un diagnostic régulier permet d’agir en prévention, avant que les tensions ne deviennent crises

La question n’est pas de savoir si vos équipes sont exposées aux RPS. Dans un contexte économique sous tension, elles le sont toutes, à des degrés divers. La vraie question est de savoir si vous avez les moyens de le voir et l’ambition d’agir.

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